战略转型是当今企业发展的热门话题。为什么要转？往哪里转？如何转？都是值得我们深度研究和探讨的问题。下面，从三个方面，谈谈笔者对建筑企业战略转型的理解和思考。
一、战略转型是战略引领的核心要义
计熟事定，举必有功。战略对企业发展发挥至关重要的引领作用。而要充分发挥好战略引领作用，就要及时对战略转型做出调整部署。企业自身的条件千差万别，企业所处的环境错综复杂，企业的发展战略应该量身定做。
1．战略趋同和战略不同是交替转换的正常现象
从外部市场环境来讲，战略趋同是顺境中的从众现象，战略不同是逆境中的生存之道。经济高速增长时期，市场有足够容量，大家可以一个动作分蛋糕，可能还犯愁吃不了。现在高质量发展，增量日渐缩小，想获得更大的蛋糕，就要动用别人的奶酪，攻防态势下，战略不同是必然的选择。当不同的战略选择获得成功后，又有许多跟随者，形成一定程度的战略趋同。因此，从长远看，战略趋同和战略不同是互相交替转换的过程，但现阶段的我国建设行业，正在发生从战略趋同走向战略不同。
2. 企业文化和使命差异导致不同的战略选择
不同的企业文化，不同的企业使命，其战略选择是不同的。不同点主要表现在，战略规划中政治、经济、社会等方面的考量程度不同，也就是几个方面的优先次序不同。这些程度的不同，对企业发展的影响很大。比如央企和国企，肩负党和国家赋予的使命，在区域发展、一带一路、军民融合、公共服务等领域，要履行更多的社会责任。民营企业的战略选择，受文化的影响更大一些。有一些社会责任感很强的公司，也把对社会的贡献放在首位。面对时代的变化，企业在社会中的定位也会发生变化，会主动实施战略转型，以实现更大的社会价值。
3. 战略转型是应对环境变化的必然选择
环境变化迫使我们不得不转型，这包含两种情况：一种是主动判断变化趋势，主动适应环境变化，追求更好的发展；另一种是被动适应，为环境所迫，为生存而行。优秀的企业，往往都是预见性和主动性很强的企业。比如华为，十几年前的海思备胎和鸿蒙系统，投入巨大研发费用，为的就是应对今天的变化。为免受资本市场绑架，宁肯不上市。我们的资本市场过于急功近利，国有企业领导的任期考核对长期战略储备的关注度也不够，一定程度上对战略转型也带来一些影响。
二、建筑行业将面临怎样的战略选择
抢奶酪的时代已经来临。随着我国经济从高速增长转为高质量发展，经济增速大致企稳在5-10%的中速区间，未来甚至可能低于5%，这是从发展中国家走向中等发达国家的必然历程。在这样的态势下，行业竞争必然日益惨烈。作为业内的企业，必须做出正确的战略选择。为此，需要高度关注以下几个方面：
1. 未来社会需要什么
我们已经进入5G时代，不妨通过回顾中国通信70年的历史，感受社会的变化之大、变化之快。70年前，最快速的通信方式是电报，之后是人工公用电话，1983年第一家BP机落户上海，1987年大哥大进入中国，现在基本退出历史舞台。之后的2G、3G时代，数字网络逐步普及。4G时代，智能手机层出不穷，数据传输速度快速提高，催生了直播、视频、网购等新兴行业。5G时代，无人驾驶、远程操控、智能制造，等等新生事物将快速诞生，社会对物理空间的建设需求，物理空间和数字空间的融合需求，以及带来的生活方式的变化，都对我们认识社会、预判需求提出挑战。我们现在可能很难说清未来社会需求，但随着社会不断发展，会逐步清晰，值得所有企业关注。
2. 建筑业能为社会提供什么
建筑业的业务领域极其广泛。在人类基本的“衣食住行”需求中，建筑业直接涉及到“住”，部分涉及到“行”，还为“衣食”提供加工厂房。信息化、智能化时代，人们对美好生活提出更高需求，这些方面也会逐步升级换代。以前我们建造电报大楼，最近几年建设了不少数据中心，未来还有哪些是需要建筑行业做的，需要我们具有前瞻性思维，加以分析、判断、谋划。
3. 建筑业需要寻求哪些方面的跨界协同
按照我国《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），共分为20个行业，其中与建筑企业紧密相关的，是E门类“建筑业”和K门类“房地产业”。除此之外，制造业，交通运输、仓储和邮政业，信息传输、软件和信息技术服务业，租赁和商务服务业，科学研究与技术服务业，水利、环境和公共设施管理业，金融业等，都与建筑行业有密切关系。在投资、建造、运营一体化融合发展框架下，投资与金融的联动，建造与智慧化、建材和装备制造业的联动，运营与餐饮、娱乐、电商、物流等各类服务企业联动，都具有巨大的想象空间。大的集团企业，自身从事的类别会多一些，但也不可能全部自给自足。因此，跨界协同是不可避免的，关键是如何确定跨界协同的方式。
三、建筑企业如何实现战略转型
任何一个企业，在思考自身的战略转型时，都要认真回答以下几个问题：一是往哪里转？通过综合分析判断，选择前景好、风险低、代价小、回报高的领域。二是如何转？基于资源配置能力的考虑，确定转型方式，如内生增长，外部合作，战略并购等。三是何时转？根据目标领域的成熟度，合理控制转型节奏，保持企业平稳运行。
1.战略转型往哪转
企业的战略选择，必须服务于社会需要，并符合企业的实际情况。社会需求很多，关键是企业自身要确定聚焦哪些方面。要清醒把握自身的优劣势，准确判断自身的资源配置能力，保持战略定力，真正做到“有所为有所不为”，从战略趋同走向战略不同。做到这一条是极其困难的，但事关发展成败。同时，要做好应对变化的追踪决策，精准实施战略调整。当今社会瞬息万变，外部环境错综复杂，战略调整在所难免。企业既要保持战略定力，又要做到及时调整。这种调整，多数情况下是实现战略目标的战术调整，有时也会发生战略方向和目标的调整
从经济社会的热点话题，我们可以寻求转型的方向：
创新业务方面：城市更新，生态修复，智慧建造等。我国三十多年的高速城镇化和城市扩张建设，在取得举世瞩目成就的同时，也在生态环境、基础设施、公共服务、城市文化、城市品质方面留下大量的历史欠账，“城市修补、生态修复”是治理城市病和改善民生的重大举措，是城市转型发展的重要标志。在城市转型、消费升级、盘活存量的共同推动下，城市更新将会持续稳定发展，市场规模将达万亿元。未来的“新”不仅体现在物理空间的更新，更大程度上体现在智慧化、智能化共享空间和服务空间的创新，城市更新和高科技融合度更高。因此，未来城市更新的竞争，主要体现在信息科技的竞争。施工单位主要是城市更新的参与实施者，做设计者难度很大。
区域布局方面：长三角一体化，京津冀一体化，粤港澳大湾区，“一带一路”。上海自贸区临港新片区的设立，对长三角一体化赋予新的动能。临港新片区以“五自由一便捷”制度体系释放活力（投资自由、贸易自由、资金自由、运输自由、人员从业自由、信息数据便捷），开放程度远高于其他自贸区。临港新片区的规划面积为873平方公里，同期新设的其他6个自贸区规划面积都在120平方公里以内。临港新片区经济规模将达到万亿元，相当于再造一个浦东。京津冀一体化着力解决城市功能差异化定位问题，会带来基础设施和总部基地建设等机遇，同时也面临三地协调的挑战。粤港澳大湾区是改革开放的前沿阵地，在带来湾区建设机遇的同时，也存在制度衔接等方面的挑战。
2. 战略转型如何转
回答如何转，主要解决发展路径问题，是依靠内生式裂变增长，还是外联式聚变增长，需要做出合理安排。
内生式比较简单，就是通过增强竞争能力，提高发展质量，实现企业在不同环境中的可持续发展。
万喜集团通过并购重组方式，用10年左右的时间，完成了从传统建筑公司向特许经营公司的转型，是当今公认的特许经营标杆，2018年用8.38%的员工，实现了16.68%的营业收入，创造了64.47%的利润，特许经营业务的利润率超过26%。在2018年世界500强中排名第226位，ENR全球承包商排名第5位，ENR国际承包商排名第4位。这是一种典型的外联式聚变模式，他们的经验能否复制，是否适合我国的市场环境，也是值得深度研究和思考的问题。
3. 战略转型何时转
回答何时转，主要解决转型时机问题。我们经常听到“紧跟国家投资导向、紧跟改革开放步伐、紧紧抓住XX机会”，但是否符合企业实际，需要我们深度思考。一是这些导向和机会是否符合自身的业务定位，负责粮草的可以先行，后方支援的不能先走。二是市场环境是否适合我们跟进，眼前的机会我们能否承受得起。三是动态进行机会判断，以免动作缓慢，错失良机。
企业发展如同爬山，不可能一路坦途，总会有沟沟坎坎。也不可能一直上升，有时需要迂回下坡。关键是如何规划好路径，既能观赏沿途风景，又能实现既定目标。
