上一个十年得益于我们国家经济的快速增长，和庞大的城镇化建设的需要，以及我们吃苦耐劳的广大的新兴产业工人队伍、数千万的农民工兄弟们的努力，全行业实现了跨越式的发展。但下一个十年，房建市场空间有限，基础设施领域不断地调整，房地产调整转型，我们不得不思考：强劲的增长动能在哪里？
在经济新常态下，提高全要素生产效率是核心任务，这个话大家听熟了以后就忘了，其实这句话非常重要。全要素生产效率，要想激发增长的新动能，我想突破口就是要深化国有企业的改革，朝真正的市场化方向改革。
包括真正按照现代公司的方式去治理，赋予董事会决策的权力，同时企业党委按照把方向、管大局、保落实的定位做好重大决策的前置，大力探索完善混合所有制改革。当然这些我们优秀的民企也可以参与进来，国有企业也可以参与到优秀的民企和优秀的专业公司的改革中去。
要激励管理层，也要让全体员工与公司的长远发展同呼吸共命运，要鼓励管理层或者授予期权，要用剩余的利润分红给广大员工进行中长期的激励，让国家利益、企业利益、股东利益、干部员工的利益长期捆绑在一起，成为真正的利益共同体。
我想现在这一波的低谷和调整，一定会有一批新的英雄诞生。过去的好多年，浙江和江苏的企业一直在探索。我原来兼了一个协会的会长，我经常跟他们交流，发现很多企业在探索，但是更多的企业是迷茫，不知道怎么搞。我想在大环境下主动地应变求变，才能激活全部生产要素的巨大潜力，赢得更加广阔的未来。
未来的发展方向，我就简单地说四个方面供大家借鉴：
第一个是大力地培育工程总承包能力，成为真正的工程公司。
这句话很多同志看了以后很不理解，我分管了七年的海外，我们的工程公司是什么很多同行都还不了解。从建筑公司到工程公司的转型，就是我们这个行业运行的过程，现在它并没有完成。
同志们，我这句话你们听了可能不以为然，西方的同行早已完成这种转型。工程公司就意味着企业有自己的数据库，有自己的知识产权，有自己的设计创造能力，也有大体量。我们有数据库吗？我们有数据，没有库，找不到；我们有知识产权吗？大家问问自己，说不清楚；你有什么跟别人不一样的吗？有什么是独有的吗？
我们过去不是总承包，是单向承包，人为地把EPC割裂开，把EPC的内在价值隔离开，E挣E的钱，P挣P的钱，C挣C的钱，现在就是要把价值链打通相互融合，为业主提供更好的服务。EPC不等于E加P加C，而是要联系更紧密。E要考虑P和C的因素，同样地P要考虑E和C的因素，C要考虑E和P的因素。我们过去把这些关键业务都分开了，把设计分开，把采购更是分开，把C也分几块，分得七零八落的。未来就是要把这些都合在一起，使每个项目都有一个庞大的项目部，把业主不做的很多事情做好，这样锻炼下来我们的能力是不是会成长起来？
尽管业内一些企业在工程总承包探索方面已经取得相对不错的进展，但对于传统建造业务为主的施工企业而言，工程总承包模式无论是从技术方面，前期规划设计采购的联动方面，还是综合管理方面都对我们有更高的要求。
我刚才说我们的任务就是要把业主不做的很多事情取代掉，这个关键要看我们是否有能力。传统的建筑施工企业习惯听命于业主指令，按图施工，而真正的工程总承包企业则意味着按规范按标准来满足业主需求，两者差异巨大，我们显然任重而道远。相当多的企业嘴巴上说总承包，总承包意味着什么？总承包绝不是满足设计院就是总承包。
未来比较理想的模式是我们跟业主共赢，业主能够侧重于定土地、定方案、定标准、定预算、定工期，我们交钥匙，提供从前到后的一揽子的服务，为项目提供全生命周期的服务。现在的关键是我们能力是否具备，按这个方向去努力，来提升我们全过程、全专业、全业务的整体策划能力，全生命周期的计划管理能力，以设计为龙头的设计管理、设计优化、设计深化等服务能力，以及分包商的现场管理与综合服务能力。
这方面中建三局做了很多尝试，比如整合设计资源：三局原来有大概六个设计院，我们提出来整合它，打造最重现场、最重施工的设计总院；同时整合技术力量，成立支撑EPC模式的工程技术研究院，整合商务力量提高全专业的造产能力。三局在EPC模式如何服务业务方面做了大量的探索，也取得了一定的成果。
第二个方面是全面对接多层次资本市场，成为真正的现代企业。
我们现在还是传统企业，央企工程局都在谋求转型，面临最普遍的困境就是由于融资环境降杠杆的刚性约束而导致的两难境地，归根结底还是我们绝大多数企业跟资本市场没有直接通道，没有办法很好地实行产融结合。
所以未来我们一定要在资本运作方面谋求突破，我们现在一些企业一是考虑通过并购上市公司的方式对接资本市场。其实除了上市以外还有很多其他的融资方式，但是现阶段我们的资本市场弄得好像除了上市以外没有其他渠道了。而且上市很难，不上市更难。
二是通过真实的股权活动来解决明股实债的问题，解决新增基础设施投资项目的资本金问题，这个可能是最现实的出路。关键是如何去挖掘真实的股权投资方，找到双方长期共赢的道路。
三是加速推进存量PPP项目的资产证券化，通过资产证券化的方式打通投资的退出。我们做PPP如果没法退出，我敢说中国没有企业能够做PPP的，因为PPP投资周期长，企业资产没法快速周转。另外一方面对存量和新拿的土地寻求股权活动，梳理企业的现有资产，探索商业、物业的ABS等退出模式，盘活资金。就是你投了以后要退出来，不退出来高额的资金你承受不了。我们投资就两三年，经营二三十年，你的盈利你那点钱是不足以投资的，是难以持续的。
第三个方面是推行门户的观念，谋求更高水平、更深层次的强强联合。
市场环境发生显著的变化，行业竞争态势也在发生变化。我们深深地感觉到，像过去那些赢者通吃、零和游戏式的竞争已经越来越不合适新的环境。未来我们更应该以更加开放的观念和包容的思维，推进集团内兄弟单位之间、同行之间、政企之间、银企之间开展更有深度和更广泛的合作，共同创造一个和谐共赢的市场环境。
央企工程局更应该找准自己的定位，有所为，有所不为，不与民营企业在一般的领域同质化竞争；未来领先的企业更应该致力于向平台化公司转型，有责任利用自身规模效应、品牌效应去构建良好的产业生态链，更多的专业公司、中小企业都应该在生态链中找到自己的定位，共同做强整个产业。尤其是在大型基础设施和走出去的领域，更需要开展灵活的活动，避免如这两年在PPP领域的恶性竞争的发生。
第四个方面是推进企业IT治理，加快数字化转型。
从这两年的趋势看，数字化技术对建筑行业的发展影响深刻，云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等，都对建筑业产生了很大影响。
中建集团这两年正在致力于以全新的思路和理念，打造一个基于私有云的企业互联网开放平台，我也有幸参与其中，深感建筑行业信息化的难度远超我们的预想。企业缺乏数字化战略，无论是业务架构，数据架构，应用架构，技术架构，还是底层技术平台，甚至微服务应用开发都实施困难。
中国在消费互联网领域已经处于世界第一梯队，但在产业互联网领域还远远比不上发达国家，建筑领域的数字化产品尤其落后。我们到华为阿里去调研，深感对数字化信息化理解远远不够，重视不够，投入也不够。他们这两家优秀的企业早就将信息化、数据化上升到战略的高度进行布局，拥有庞大的信息化团队，华为超过3000人，阿里超过2000人，每年有数十亿的预算投入。信息化团队不是企业的辅助部门，恰恰是企业的管理中枢，任何策略的调整，他们都能够很快通过信息系统做出调整，不断地迭代优化。信息化的业务响应速度也非常快。
而建筑行业业态多元、组织庞杂、管理粗放、业务不规范、标准化水平很低等问题远比其他行业复杂。要真正实现业务的数字化，还有很长的路要走。但是正因为如此，数字化信息化能力一定是未来建筑企业真正的核心竞争力。不管路有多艰难，一定要下决心去推动。我觉得这个是我们的行业为数不多的机会之一。而且其实是可以做到的，因为我们现在有这么大的规模，这么多的数据，这么多的人，我们还有这么多的盈利。
朋友们，对于这个行业的传统增长模式来说，寒冬确实已经到了。当潮水退去，只有那些居安思危做好准备，并善于变革的企业，才能接受严酷的市场洗礼，依然屹立于强者之林。我们现在要做得是，在未来更长时间内承受结构性调整的阵痛，承受不确定商业环境带来的迷茫，同时要冷静地看到中国经济和中国建筑的机会所在，通过扎扎实实的价值创新和效率提高，打造一条全新的高质量、可持续发展之路。
“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”支撑中国建筑业迈向下一个春天，最根本的源泉就是我们建筑人直面挑战，自强不息的奋斗精神，就是我们主动拥抱变化、创造变化的韧性。我坚信不久的将来，一定会有越来越多的中国建筑业企业跻身于国际最顶的承包商序列。中国建造与中国制造一起，将为全世界贡献更多的中国智慧、中国方案。不当之处，大家批评指正，谢谢大家！
