当前，建筑施工企业面临的市场形势，总的来讲容量巨大，变革空前，竞争激烈，分化加剧。针对这一总体形势，各家建筑施工龙头企业更是将强化机遇意识，抢占市场战略高地，坚定不移做大经营规模，全力扩大市场占有份额作为基本要求。
目前大型施工企业的新签合同额都在以20—30%的速度逐年递增，并且这种增长决心和增长势头将会长期持续。随之而来，这种快速增长忽略了既有资源的承载能力，纷沓而至的订单也就迅速转化为成了施工生产的巨大挑战。
如何利用既有资源和加强管理，提高工程项目生产效率，将到手的订单如期转化成令客户满意的优质产品，是建筑施工企业当前亟待解决的重大问题。生产效率低的成因诸多，但如何从目前这种困境中寻找到破解之法，笔者简单谈几点想法。
向精密的前期策划要生产效率
“磨刀不误砍材工”，高效率的施工生产，依赖于各级对工程项目前期充分的精密策划。前期策划应提前介入，在项目招投标阶段，负责项目施工的管理人员就应参与进去，全过程跟进，目的就是要提前了解熟悉项目地形线路、施工任务、设计图纸和相关方建设要求等信息，为后续项目驻地及临建选址、资源配置、队伍选择、施组编制等第一时间提供决策信息，大化减少中标后施工前期准备时间，为跑步进场、大干快上提供基础保障。
同一条线上的不同参建单位，有的甚至在不到一个月时间内，项目驻地及大临设施、机械设备、作业队伍等相关配套全部就位，并且完成了全线第一家拌合站、实验室、梁场的验收，现场各工点陆续开工，以全线“第一根桩、第一桥墩、第一片梁”等成绩单赢得业主信任和肯定，赚足了第一印象分。
但有的单位进场两三个月，工地上始终没动静，迟迟开不了工，先期陷入被动，后期处处被动。究其原因，就是因为前期策划工作没有做到足够充分。
向科学的施工组织要生产效率
施工组织简单来说，就是如何完成目标，属于方法论范畴。工程项目中标伊始，就要集各方力量，结合工程本身特点，对各阶段、各环节人力、资金、材料、机械和施工方法等要素统筹合理安排，全过程具体指导项目实施。
施工组织虽是基础工作，但却事关项目管理的成败，是项目有组织、有计划、有秩序推进和项目质量好、进度快、成本低的重要保障。不论是整体还是单项工程，在施工方法和方案决定后，就要做好时间、空间和资源三大组织工作。
一是时间组织，就是做好施工全过程的统筹策划和系统设计，把独立的各项施工单元和作业工序统一到整体部署中来，合理安排各专业、各工序施工先后顺序，犹如搭设吊桥，互为铺垫，环环紧扣，最后水到渠成。
二是空间组织，就是通过精密测算和科学设计，对料场、拌合站、梁场、钢筋加工厂、预制件生产厂等进行合理选址和场地布局，既兼顾各方、作业便利，又不相互干扰，为高效作业创造条件。
三是资源组织，就是对可利用的资源根据各项生产管理和施工需要进行合理组合搭和科学分配，比如对现有各类人员、物资材料、机械设备等设备如何组合分配到各作业面，化体现利用价值，化提高生产效率。在一些工程项目就存在施工组织不合理，出现工序前后颠倒或遗漏、场地作业相互干扰、资源左紧右松等现象，严重影响施工进度。
向先进的工艺工法工装要生产效率
先进的工艺工法及工装是提升生产效率的有效手段。在施工技术迅速发展和工装设备不断推陈出新的时代，我们应进一步打破故步自封的理念，不能仅依靠传言习惯墨守成规，坐井观天。
各施工企业及工程项目应主动走出去，到其他标杆单位及项目对标学习，及时收集掌握行业内前沿的工艺工法，并及时引入到项目中来，不断提高施工技术水平和现场竞争力。
应善于总结开发各项较为成熟且能够代表先进生产力的工艺工法，并通过现场实践不断积累完善升级，建立起企业各类工程施工的技术标准体系。
应注重推广应用，分板块、分专业制定推广清单，借助信息化推广应用平台，逐级做好培训指导，加强现场推广情况检查，对于符合条件不执行的项目，定期通报处罚，加快隧道带模压浆、二衬砼滑槽逐窗入模浇筑、桩帽机械成孔施工、机械法切割桩头整体吊装等工艺工法的应用步伐。
在竞争如此激烈的环境下，与对手同台竞技，我们不能不借助外力，依然用“小米加步枪”与对方“坦克加导弹”对决是行不通的。
向一流的管理团队要生产效率
目前，人力资源紧缺是建筑施工行业的共性问题，员工总量控制，规模持续做大，致使矛盾更为突出。人力资源紧缺的问题原因有：一是数量不够，二是能力不够，三是责任心不够。
这些不利因素叠加在一起，现场管理及技术人员的用工荒问题更为严重。根据员工总量控制要求，从数量上大规模招聘扩编是不现实的，只有通过在控制范围内合理招聘引进、加大培训力度和激发员工潜能等手段，从质量上提升员工队伍综合素质和业务能力，力争实现以一当十的效用，有效解决人力资源紧缺矛盾。
合理招聘引入人才是调整人才结构的必要手段，应严把人员引入通道，根据生产经营岗位需要，实行订单式招聘，把企业真正需要、品行良好、专业对口、能力过硬的优秀人才吸收进来，切实提高人才引入质量。
培训是解决所有人员业务不熟、能力不足、经验欠缺等问题最有效的途径。应持之以恒以培训工作为抓手，以满足现场生产管理和技术服务为核心，进一步完善分工明确、分级实施、上下联动的培训体系，加大培训力度和针对性，提升团队整体作战能力。
加强内部交流是实现人才价值大化的客观需要，应分门别类建立各类人才数据库，建立内部交流机制，合理组合搭配人力资源，通过均衡分配和及时补给，实现孵化人才的乘法效应。
良好的人才成长机制和差异化的薪酬体系是激发广大员工潜能的必然要求。应拓宽人才成长渠道，加快宽带薪酬实施步伐，尝试推行员工积分制管理，减少人才流失，激发责任心和执行力。
加大劳动生产率考核比重是各单位克服资源紧缺重要举措，应建立单项考核奖励机制，充分挖掘和调动内部潜能，引导和鼓励各单位及项目以精干高效的管理团队完成大的施工产值。有些项目管理人员上了一河滩，但就是现场出不了活，人均劳动生产率低下，原因就是能力不强和主观能动性发挥不足。
向优质的分包队伍要生产效率
分包队伍是生产一线最末梢的作战力量，直接决定项目的命运和信誉。各项目生产水平的竞争就是分包队伍实力的竞争，优质的分包队伍可以极大降低项目管理风险和管理资源需求。
谁掌握了更多更优质的社会分包资源，谁就掌握了先进的生产力，也就掌握了项目生产受控的主动权。应在现有分包资源的基础上，借鉴其他单位的做法，依托在建项目或互相推荐，全面开展建筑施工各板块、各专业社会分包资源调查收集掌握更多优质分包资源，优中选优，为我所用。
同一专业应选用多家队伍，形成竞争机制，根据各家队伍现场施工实际情况，随时调整任务划分，避免将所有的鸡蛋集中到一个篮子，增加施工风险，造成管理被动。树立“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体理念，做好分包队伍的监管和服务工作。
监管就是以各项生产管理目标为导向，通过考核奖罚、星级评定、优质优价等手段做好施工计划、标准规范、关键环节等要求的执行监督，充分发挥项目及后台监管职能，提升各分包队伍履约能力，确保施工过程受控和管理目标实现；服务就是积极主动，做好分包队伍相关配合服务，及时提供外围协调、资源支持、方案优化、技术交底、测量放线、试验检测、验工结算和成本管理指导等，尽全力帮助其优质高效干好工程，实现双方合作共赢的目标。
